En muchas organizaciones seguimos asociando influencia con jerarquía. Parece que quien tiene un cargo más alto, más personas a su cargo o mayor capacidad de decisión debería ser automáticamente quien más influencia tiene. Pero cualquiera que haya trabajado en una organización suficientemente grande sabe que el organigrama explica solamente una parte de cómo se toman realmente las decisiones.
Harvard Business Review publicó diez de sus recomendaciones de management favoritas sobre cómo construir influencia en Our Favorite Management Tips on Building Influence (by HBR) . Lo interesante es que muchas de ellas no tienen que ver con tener más poder, sino con nuestra capacidad para entender a las personas, comunicarnos, generar confianza y mover a otros hacia una determinada dirección.
En esta primera entrega veremos cuatro de esas ideas o tips:
1. Aprender a influir cuando no tenemos autoridad
Probablemente sea una de las situaciones más habituales en las organizaciones actuales. Trabajamos en estructuras matriciales, proyectos transversales, ecosistemas de partners o equipos internacionales donde necesitamos que otras personas hagan cosas aunque no dependan jerárquicamente de nosotros.
HBR propone empezar identificando quién tiene influencia real dentro de la organización. Y no siempre coincide con quien tiene el cargo más importante. Hay personas a las que todos consultan antes de tomar una decisión, expertos cuya opinión tiene mucho peso o personas capaces de conectar departamentos que normalmente funcionan de forma independiente.
También importa utilizar conversaciones informales cuando una discusión pública se bloquea, elegir correctamente el momento para plantear determinadas propuestas y saber interpretar aquello que la gente quizá no se atreve a decir durante una reunión. Influir empieza muchas veces por entender el mapa informal de la organización.
Ejemplo. Imaginemos un proyecto para automatizar parte del servicio al cliente mediante IA. El responsable del proyecto necesita que Operaciones adopte nuevos procesos, pero Operaciones no depende de él. Puede presentar veinte slides en un comité intentando imponer la solución o puede hablar previamente con dos o tres personas respetadas dentro de Operaciones, entender sus preocupaciones y hacerlas partícipes del diseño. Probablemente la segunda opción genere mucha más influencia.
2. El lenguaje también transmite poder
La forma en la que hablamos modifica la percepción que los demás tienen de nuestra capacidad de liderazgo.
HBR recomienda utilizar un lenguaje orientado a la acción. En lugar de presentar indefinidamente alternativas, llega un momento en el que alguien debe decir qué se va a hacer y cuáles son los siguientes pasos. También ayuda conectar los detalles operativos con una visión más amplia, asumir responsabilidad cuando algo sale mal y dirigir las conversaciones mediante preguntas y síntesis en lugar de intentar monopolizarlas.
Hay una diferencia considerable entre:
"Tenemos varias posibilidades que quizá podríamos analizar durante las próximas semanas."
y
"Propongo avanzar con esta opción. Durante las próximas dos semanas validaremos estos tres puntos y después tomaremos la decisión definitiva."
No significa hablar de manera autoritaria. Significa reducir ambigüedad.
Otro elemento interesante es asumir los errores. Cuando algo sale mal, buscar rápidamente otro departamento, proveedor o persona a quien responsabilizar puede parecer una forma de proteger nuestra posición. Normalmente sucede lo contrario. Decir “la decisión fue mía, no conseguimos el resultado esperado y esto es lo que vamos a cambiar” puede reforzar considerablemente nuestra credibilidad.
3. Siempre existe algún tipo de palanca en una negociación
Otra de las recomendaciones de HBR tiene que ver con aquellas negociaciones en las que aparentemente tenemos muy poco poder.
El error habitual consiste en pensar que solamente tenemos capacidad negociadora si existe una alternativa perfecta. Pero muchas veces existen alternativas parciales. Una parte del servicio puede contratarse con otro proveedor, una decisión puede aplazarse o podemos continuar temporalmente utilizando la solución actual.
También conviene recordar que la dependencia raramente funciona en una sola dirección. Si necesitamos mucho a un proveedor, probablemente ese proveedor también valore nuestro negocio. Si necesitamos el apoyo de otro departamento, posiblemente ese departamento necesitará nuestra colaboración en algún otro momento.
Ejemplo. Una empresa está renegociando un contrato estratégico de telecomunicaciones. Cambiar completamente de proveedor en tres meses sería prácticamente imposible y aparentemente el proveedor tiene toda la fuerza negociadora.
Pero quizá sea posible sacar a concurso una parte de la conectividad, retrasar determinadas ampliaciones, introducir un segundo proveedor en nuevas geografías o modificar el modelo de contratación. Ninguna alternativa sustituye completamente al proveedor actual, pero juntas reducen la dependencia.
Otra recomendación interesante es utilizar el tiempo. No responder inmediatamente también puede ser una decisión negociadora. Pedir tiempo, analizar alternativas y seguir avanzando mientras tanto puede modificar considerablemente la posición de las partes.
4. Delegar también significa delegar hacia los lados
Normalmente asociamos delegar con asignar trabajo a alguien que depende de nosotros. Sin embargo, cuanto más transversal es nuestro trabajo, más necesitamos conseguir que otros equipos asuman responsabilidades.
La clave está en no plantearlo como una orden.
Antes de pedir algo debemos preguntarnos si esa actividad encaja realmente con las responsabilidades, capacidades o intereses del otro equipo. Después podemos presentar la propuesta como una oportunidad compartida, acordar conjuntamente responsabilidades y fechas y entender las razones detrás de una posible resistencia.
Ejemplo. Supongamos que un equipo de Service Management detecta que determinadas incidencias recurrentes deberían ser analizadas sistemáticamente por Ingeniería.
Decir:
"A partir de ahora tenéis que hacer este análisis cada semana."
probablemente generará resistencia.
Otra conversación sería:
"Estamos viendo que estas incidencias tienen un patrón claramente relacionado con arquitectura. Creo que tendría sentido que vuestro equipo liderara este análisis porque tenéis mucha más capacidad para identificar la causa raíz. Nosotros podemos proporcionar los datos y encargarnos del seguimiento con cliente."
El resultado buscado es el mismo. La forma de llegar hasta él es completamente diferente.
La influencia empieza antes de la decisión
Hay una idea que conecta estas cuatro recomendaciones: influir no consiste en presionar más fuerte cuando llega el momento de decidir.
Muchas veces la influencia se construye bastante antes: entendiendo quién mueve realmente una organización, creando relaciones, escuchando aquello que no aparece en las actas de las reuniones, escogiendo bien el momento, generando alternativas y haciendo que otras personas perciban que avanzar en una determinada dirección también tiene sentido para ellas.
Quizá por eso algunas personas consiguen que ocurran muchas cosas sin disponer de una posición especialmente elevada en el organigrama.
Y otras, teniendo formalmente mucho poder, consiguen sorprendentemente pocas.
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