Tercera entrega sobre lo que es construir influencia...
Podemos aprender técnicas de negociación, mejorar nuestras presentaciones y utilizar determinadas herramientas de comunicación.
Pero existe una forma de influencia bastante más difícil de construir.
Nuestra reputación.
La opinión que otras personas tienen de nosotros determina muchas veces cómo interpretan nuestras propuestas incluso antes de escucharlas. Y esa reputación no se construye únicamente con nuestros jefes o con las personas que ocupan posiciones más importantes.
En las tres últimas recomendaciones de su recopilación sobre influencia, Harvard Business Review se centra precisamente en las relaciones con nuestros iguales, nuestra capacidad real de colaboración y la autenticidad del liderazgo cuando las cosas se complican.
8. No hagas networking solamente hacia arriba
Cuando pensamos en construir nuestra red profesional solemos mirar hacia arriba.
Queremos conocer al director.
Participar en el comité.
Hablar con el vicepresidente.
Conseguir visibilidad con el CEO.
Todo eso puede ser útil. Pero HBR señala un riesgo: descuidar a las personas que trabajan a nuestro alrededor.
Nuestros compañeros construyen buena parte de nuestra reputación diaria. Son quienes pueden decir si colaboramos, si cumplimos compromisos, si ayudamos cuando aparece un problema o si desaparecemos cuando las cosas se complican.
Ejemplo. Imaginemos dos managers.
El primero dedica mucha energía a presentar sus resultados a dirección pero mantiene relaciones tensas con Finanzas, Operaciones y Producto.
El segundo quizá tenga menos exposición directa con el comité ejecutivo, pero cuando surge un proyecto importante tres departamentos dicen inmediatamente:
"Incluyámoslo, trabaja bien con todo el mundo."
A largo plazo esa reputación puede ser muchísimo más poderosa.
HBR recomienda además preguntarnos algo bastante interesante:
¿Por qué queremos que nos conozcan cuando no estamos en la sala?
Quizá por resolver problemas complejos.
Por conectar equipos.
Por simplificar.
Por desarrollar personas.
Por mantener la calma durante las crisis.
Nuestra influencia profesional aumenta cuando existe una cierta coherencia entre aquello por lo que queremos ser conocidos y aquello que hacemos repetidamente.
9. ¿Somos realmente tan buenos colaboradores como creemos?
Esta pregunta puede ser algo incómoda.
Especialmente cuando aumentan nuestras responsabilidades.
Con la experiencia adquirimos conocimiento y normalmente también opiniones bastante claras sobre cómo deben hacerse las cosas. Eso puede provocar que empecemos a responder antes de escuchar completamente a los demás, que intervengamos excesivamente en el trabajo de nuestros equipos o que confundamos ayudar con controlar.
HBR recomienda buscar feedback explícito, observar evidencias de nuestro comportamiento y sustituir determinados hábitos por otros.
Ejemplo.
Un manager considera que sus reuniones son muy participativas.
Podría revisar durante algunas semanas cuánto tiempo habla cada persona.
Quizá descubra algo sorprendente:
él ocupa el 55% del tiempo.
Otra persona el 15%.
Las seis personas restantes se reparten el 30%.
La percepción era colaboración.
Los datos cuentan otra historia.
Una pequeña modificación puede cambiar considerablemente la dinámica: cuando alguien plantea un problema, en lugar de dar inmediatamente nuestra solución podemos preguntar:
"¿Qué alternativas ves?"
O esperar unos segundos antes de intervenir.
Otro ejemplo aparece con el micromanagement. En lugar de preguntar constantemente cómo avanza una tarea podemos acordar previamente objetivos, fechas y puntos de seguimiento.
La diferencia parece pequeña.
Para quien realiza el trabajo puede ser enorme.
10. Mantener autenticidad cuando aumenta la presión
La última recomendación tiene que ver con algo especialmente relevante en momentos de transformación o incertidumbre.
¿Cómo seguimos liderando de forma auténtica cuando existen presiones contradictorias?
HBR propone tres ideas.
La primera consiste en buscar claridad antes que transparencia absoluta. Un líder no necesita comunicar constantemente cada pensamiento o cada escenario que está analizando. Sí necesita explicar de manera comprensible qué sabemos, qué todavía no sabemos y cuándo podremos disponer de nueva información.
Ejemplo. Durante una reorganización empresarial un manager quizá todavía desconozca cómo afectarán todos los cambios a su equipo.
Puede decir:
"No puedo deciros nada todavía."
O puede decir:
"La estructura definitiva todavía no está aprobada. Lo que sabemos es que estas dos funciones continuarán dentro del equipo. Sobre el resto espero poder daros una respuesta la próxima semana."
No contiene más información confidencial.
Pero contiene mucha más claridad.
La segunda idea consiste en aceptar que dos cosas aparentemente contradictorias pueden ser ciertas simultáneamente.
Podemos mantener nuestros principios y modificar nuestra estrategia.
Podemos necesitar reducir costes y continuar invirtiendo.
Podemos impulsar automatización y preocuparnos al mismo tiempo por las personas afectadas.
El liderazgo consiste muchas veces precisamente en gestionar esas tensiones sin intentar convertir problemas complejos en decisiones artificialmente simples.
La tercera recomendación es construir resiliencia colectiva en lugar de convertir la resiliencia en una responsabilidad exclusivamente individual.
Decir continuamente a las personas que deben ser más resilientes mientras la organización mantiene procesos, cargas de trabajo o comportamientos insostenibles tiene una utilidad limitada.
La resiliencia también se construye mediante equipos capaces de hablar abiertamente sobre presión, líderes que respetan límites y organizaciones que ajustan prioridades cuando todo no puede hacerse simultáneamente.
La influencia que permanece
Después de recorrer las diez recomendaciones de HBR aparece una conclusión interesante.
La influencia no es una técnica. Es el resultado acumulado de muchas interacciones.
Influye quien entiende cómo funciona realmente la organización.
Quien sabe negociar sin amenazar.
Quien consigue que otros quieran colaborar aunque no dependan de él.
Quien explica ideas complejas de manera sencilla.
Quien escucha.
Quien reconoce errores.
Quien ayuda a que aparezcan opiniones diferentes.
Y, sobre todo, quien genera suficiente confianza como para que otras personas quieran volver a trabajar con él.
Quizá por eso la mejor medida de nuestra influencia no sea cuántas personas dependen de nosotros.
Sino cuántas quieren trabajar con nosotros cuando no tienen ninguna obligación de hacerlo.
