Viene del artículo de ayer
Una buena idea no se implementa automáticamente por el simple hecho de ser buena.
Las organizaciones están llenas de proyectos técnicamente impecables que nunca consiguieron suficiente apoyo. También encontramos estrategias perfectamente razonables que los equipos jamás hicieron realmente suyas.
Por eso una parte importante de la influencia tiene que ver con cómo explicamos las ideas y cómo construimos las conversaciones alrededor de ellas.
La recopilación publicada por Harvard Business Review sobre cómo construir influencia incluye tres herramientas especialmente interesantes: utilizar historias para impulsar el cambio, diseñar mejores conversaciones y recuperar algunos principios de persuasión que tienen más de dos mil años.
5. Para cambiar una organización necesitamos una historia
Cuando queremos impulsar una transformación importante solemos empezar por el plan:
Objetivos
Roadmap
KPIs
Presupuesto
Gobernanza.
Todo eso es necesario, pero normalmente no es suficiente.
HBR recuerda que las personas necesitan comprender qué está cambiando, por qué debemos cambiar y hacia dónde queremos ir. Para conseguirlo propone construir una historia sencilla, reconocer aquello que funcionó en el pasado, explicar claramente por qué ahora es necesario cambiar y mostrar un camino hacia el futuro.
El detalle de reconocer el pasado me parece especialmente importante.
Las transformaciones se comunican demasiadas veces como si todo lo anterior hubiera sido un error:
"Ahora vamos a ser digitales."
"Ahora vamos a trabajar de forma Agile."
"Ahora vamos a utilizar IA."
Quienes llevan diez o veinte años construyendo la organización pueden interpretar fácilmente ese mensaje como: “todo lo que habéis hecho hasta ahora ya no sirve.”
Una narrativa mucho más potente podría ser:
"Lo que hemos construido durante los últimos diez años nos ha permitido llegar hasta aquí. Pero nuestros clientes y nuestra tecnología están cambiando y debemos evolucionar algunas de nuestras formas de trabajar para continuar siendo competitivos."
Ejemplo. Pensemos en una empresa que quiere automatizar el 40% de sus procesos operativos mediante IA.
La historia no debería empezar explicando el modelo de IA.
Podría empezar así:
"Durante años hemos mejorado nuestros procesos añadiendo personas, herramientas y procedimientos. Esto nos ha permitido crecer, pero también ha generado mucha complejidad. La IA nos permite ahora eliminar parte de ese trabajo repetitivo para que nuestros equipos puedan concentrarse en resolver problemas más complejos para los clientes."
Primero entendemos por qué. Después podemos hablar de tecnología.
6. Las buenas conversaciones también se diseñan
Otro consejo de HBR parece sencillo pero puede transformar muchas reuniones: antes de iniciar una conversación importante debemos tener claro qué queremos obtener de ella.
¿Una decisión?
¿Generar alternativas?
¿Entender un problema?
¿Alinear a varias personas?
¿Informar?
Muchas reuniones fracasan porque distintas personas entran en ellas con objetivos diferentes.
HBR recomienda definir también los roles: quién facilita la conversación, quién aporta conocimiento, quién debe cuestionar determinadas hipótesis y, especialmente, quién toma la decisión final.
Ejemplo. Diez personas se reúnen durante una hora para discutir una nueva plataforma tecnológica.
Después de sesenta minutos han aparecido quince ideas interesantes pero nadie sabe qué ocurre a continuación.
Una alternativa sería iniciar la reunión diciendo:
"El objetivo de hoy es decidir entre las opciones A y B. Arquitectura explicará las implicaciones técnicas, Finanzas validará costes, Operaciones analizará impacto y yo tomaré la decisión final después de escuchar las distintas perspectivas."
Probablemente la reunión será bastante diferente.
Pero hay un tercer elemento todavía más importante: crear espacio para que aparezcan las opiniones incómodas.
Una persona que cuestiona una propuesta puede estar evitando un problema importante. Si el líder responde defensivamente cada vez que alguien discrepa, pronto dejará de escuchar críticas.
Y entonces tendrá reuniones muy tranquilas.
Hasta que aparezcan los problemas.
7. Aristóteles sigue funcionando bastante bien
HBR recupera también cinco herramientas clásicas para construir presentaciones persuasivas.
La primera es ethos: necesitamos credibilidad.
La segunda es logos: necesitamos argumentos, hechos y datos.
La tercera es pathos: las personas también reaccionamos emocionalmente.
A ellas se añaden dos herramientas extremadamente prácticas: utilizar metáforas para hacer comprensibles ideas complejas y utilizar brevedad para concentrar la atención en aquello realmente importante.
Pensemos en una presentación sobre ciberseguridad.
Podemos enseñar treinta gráficos sobre vulnerabilidades.
Eso sería fundamentalmente logos.
Pero podríamos empezar contando cómo una compañía similar estuvo tres días sin poder atender correctamente a sus clientes después de un ataque.
Eso incorpora pathos.
Podríamos recordar después nuestra experiencia gestionando incidentes similares.
Ethos.
Y explicar finalmente:
"Nuestra estrategia de ciberseguridad debe funcionar como los compartimentos de un barco: si una zona se inunda, debemos impedir que el problema se extienda al resto."
Metáfora.
Y después resumirlo todo en tres acciones.
Brevedad.
Las personas no compran PowerPoints
Las empresas dedican cantidades enormes de tiempo a construir presentaciones.
Pero las personas raramente cambian su comportamiento porque la slide número 37 contiene un gráfico especialmente convincente.
Cambiamos cuando entendemos el problema, confiamos en quien lo explica y podemos visualizar claramente hacia dónde debemos avanzar.
Quizá por eso las mejores presentaciones no parecen realmente presentaciones.
Parecen una buena conversación que nos ayuda a entender algo que antes no veíamos.
